一塊剛剛洗選加工好的商品煤，此刻正躺在內(nèi)蒙古神東礦區(qū)現(xiàn)代化的裝車流水線上。

　　接下來，它將穿越溝壑縱橫的黃土高原，沿著1000公里的神華鐵路蜿蜒東行，直達渤海之畔的河北黃驊港；上船之后，這塊煤將到達東南沿海的某個發(fā)電廠里，“轉(zhuǎn)化為電”。

　　在過去的17年間，世界煤炭業(yè)“老大”——中國的神華集團不斷地優(yōu)化著自己的上述產(chǎn)業(yè)鏈條，以期為這個國家發(fā)展提供更多的“動力”——煤。

　　17年了，在向國家累計提供了1/10原煤后，將“煤礦—電力—鐵路—港口—航運”的全產(chǎn)業(yè)鏈做強已經(jīng)滿足不了這家世界500強企業(yè)的雄心。

　　他在尋找自己的另一個“春天”。

　　“誰說億萬年前的春天已經(jīng)消失，我面對一塊煤時，我發(fā)現(xiàn)，一塊煤暗藏了這個遙遠的春天。”詩一樣的“春天”里，神華找到了深埋的寶藏——以煤為原點，煤制油、煤制烯烴、煤制聚乙烯、煤制氧化鋁……它的目標是將煤“吃干榨盡”。

　　煤的“升值”潛力如此巨大，難怪這個能源“巨頭”難掩自己的擴張雄心：翻個跟頭，再造一個“神華”？

　　四平八穩(wěn)的官方目標“科學(xué)發(fā)展，再造神華，五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻番”，看似波瀾不驚，實則蘊含無數(shù)。對神華集團掌舵者張喜武來說，他在想什么？

　　“5年不是一個時間概念，翻番也不是一個數(shù)量概念，這里面最關(guān)鍵的是怎么科學(xué)發(fā)展。”

　　“改變”如此具有誘惑力。當(dāng)喬布斯以顛覆傳統(tǒng)的“改變”大獲成功時，這家央企同樣做出了“改變”——再造“神華”，需要變革和創(chuàng)新，需要勇氣和魄力。

　　“戰(zhàn)略之變”“機制之變”“科技之變”……在神華集團總經(jīng)理張玉卓心目中，只有依靠改變，“不斷變革和創(chuàng)新，推動企業(yè)加快轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型中才能尋求快速發(fā)展”。

　　神華如何“改變”？

　　5月上旬，科技日報記者深入神華集團，從煤礦采煤的源頭開始，沿著“神華煤”輸送、裝車、鐵路運輸、港口裝載、電廠發(fā)電的全產(chǎn)業(yè)鏈，一路尋找；并在神華煤制油、煤制烯烴、乃至提取氧化鋁項目等等深化產(chǎn)業(yè)鏈條的努力上，尋找神華“五年靠什么翻番”的答案。

　　1000公里的產(chǎn)業(yè)鏈條：一塊神華煤的科技旅程

　　昏黃的燈光下，一塊孕育于侏羅紀時代的“神華煤”剛被采下。以這塊“神華煤”為原點，經(jīng)過“神東煤礦——神華鐵路——黃驊港”的運輸，它即將完成的是一次1000多公里的產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　汽車左轉(zhuǎn)右拐，一路點剎，在神東礦區(qū)井下200米深處停住了。

　　這里是神華集團產(chǎn)業(yè)鏈條的源頭，采煤一線。

　　如果不到井下，你不會理解采礦工人的工作，你更體會不到溫家寶總理的那句話：“中國是世界上最大的產(chǎn)煤國，應(yīng)該有世界上最先進的礦井、最先進的技術(shù)和設(shè)備、最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)工人。”

　　眼前的一切，這些在微潮的空氣中閃著寒光的設(shè)備，在提醒著你這里隨處可見的“中國之最”：最長的工作面、最高的采高、最大的采煤機、最大的運輸機……

　　從傳統(tǒng)印象中礦工靠人力掏煤扛炭，到現(xiàn)代化機器采、皮帶送，再到眼前高精尖技術(shù)的集成；從1995年500萬噸產(chǎn)量到2005年1億噸，再到2010年2億噸的飛速增長，這背后是神華采掘、運輸方式的巨大改變帶來的，確切地說——是科技創(chuàng)新的力量。

　　“你到井下看看，神華的礦井可以開汽車下去的；它采用的液壓支架是打破國外壟斷的‘神華造’。”神東礦區(qū)職工劉全喜的口氣中透露著自豪，“神華集團的開拓布置、開采工藝、采掘設(shè)備是世界上最先進的。”

　　煤礦可以做到不死人？你可以看到：在井下，工人們不但每人配上了定位儀，你甚至很少見到工人走動——作為世界上第一家將信息化技術(shù)延伸到井下的煤炭企業(yè)，神東實現(xiàn)了對井下運輸、供電、通風(fēng)、排水以及地面的洗選等工序的自動化控制，“這里是世界上安全工作做得最好的公司，曾經(jīng)四度實現(xiàn)億噸零死亡。”

　　神東礦工與“神舟五號”工程師同臺領(lǐng)獎？代表國家采礦技術(shù)最高水準的“神東現(xiàn)代化礦區(qū)建設(shè)與生產(chǎn)技術(shù)”拿下全國科技進步獎一等獎，與載人航天飛船“神舟五號”同臺領(lǐng)獎的場面，至今留在神華人記憶中。

　　一個最能說明神華競爭力的指標是：作為神華集團主力煤礦的神東煤礦(產(chǎn)量約占神華井工礦的80%)全員工效達到139噸／工，是國有重點煤礦平均水平的30倍以上，別忘了，號稱“世界最先進采煤國”——美國的煤礦全員工效才達到82噸／工。“神東”往東130公里，這是神華最大的露天礦區(qū)——準格爾礦區(qū)所在地。

　　站在礦坑邊緣向下望去，一個100多米深、3.2公里寬巨型坑洞映入眼簾。

　　數(shù)十臺高達二十米的鏟車像甲殼蟲一樣在斜坡環(huán)繞著爬上爬下，機械鏟把石塊和泥土運裝到數(shù)十輛運載320噸的巨型裝卸車中。

　　作為全世界最大的礦業(yè)運輸工具，這種裝卸車每個輪胎近兩噸重，高達4米，要爬上兩節(jié)樓梯才能到達駕駛員的座位。

　　“從我們80年代末開始建礦的時候，就知道我們的煤是富含鋁的，叫富鋁煤。那個時候就有想法把這個粉煤灰里面的鋁提出來。”霍文把手里的白色粉末搓了搓，向本報記者展示。

　　這位神華準格爾能源公司生產(chǎn)技術(shù)部副經(jīng)理試圖證明，這就是氧化鋁，“當(dāng)初公司的設(shè)想已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實”。

　　將富鋁煤燃燒后的粉煤灰經(jīng)過一系列眼花繚亂的物理、化學(xué)反應(yīng)，氧化鋁便新鮮面世。作為煉鋁原料，高溫耐火材料，以及制瓷器、人造寶石等原料，氧化鋁有著廣闊的市場前景。

　　“從1500萬噸的粉煤灰里面可以提600萬噸的三氧化二鋁，提300萬噸的二氧化硅。還能提出全世界特別稀缺的一種稀有金屬‘鎵’。”“我們就是要把這些廢物吃干榨盡。”霍文笑言。

　　而此時，橫跨山西、河北兩省的朔黃鐵路正處于壯年時期。

　　“這是目前我國投資規(guī)模最大、運輸能力最強、技術(shù)裝備水平最高的已投入運營的合資鐵路之一。”

　　在朔黃鐵路紀委副書記孔祥先此言背后，是傳統(tǒng)的鐵路建設(shè)幾乎沒有民間資本和外資參與，但卻需要破解資金缺口的大背景。“神華集團、鐵道部、河北省三方投資建設(shè)朔黃鐵路的成功，被稱為‘朔黃模式’。”

　　實際上，鐵路的建設(shè)過程更歷經(jīng)艱難。

　　在神華集團科技發(fā)展部總經(jīng)理顧大釗看來，在建設(shè)初期，神華集團面臨著穿越滿是采空區(qū)的山西和在河北的鹽漬土質(zhì)地區(qū)打造路基。“這都是誰也沒遇到過的問題，而我們都解決了。解決了之后，我們不僅按時完成，而且還提前解決了。”

　　渤海之畔，黃驊港正值風(fēng)平浪靜的季節(jié)。外人很難看出，這個中國第二大煤礦運輸港在建設(shè)時經(jīng)歷過怎樣的“驚心動魄”？

　　“因為這里是淤泥粉砂質(zhì)的土性，根據(jù)國內(nèi)外現(xiàn)有技術(shù)，這里不可以建大港。”黃驊港宣傳部周崇堂坦言：“當(dāng)時想到在這里建設(shè)有難度，但沒想到難度這么大。”

　　2003年左右，正值建設(shè)高潮期，大批投入進去，航道已經(jīng)挖到了7米深，周崇堂還記著：“一晚上，一場大風(fēng)把航道都填平了，一晚上回淤幾百萬立方米，本身就是個很緩的坡，要經(jīng)常疏浚，不光弄平了，還比原來更高了，不光高了，刮過來的東西還挖不動了。”

　　“我們用了2年的時間搞明白了。”顧大釗認為，它的重要意義在于解決我國類似的問題提供了非常好的辦法。

　　實際上，在1000多公里的科技旅程中，一塊“神華煤”在“采掘—運輸—港口”的左沖右突，層層突破，打通的是“西煤東運”的“大動脈”，并將工業(yè)血液源源不斷地輸向國家的四面八方。

　　3年再造“神華”：完成“不可能完成”的任務(wù)？

　　在很多關(guān)注神華的觀察者看來，用了3年時間，神華完成了一項“不可能完成”的任務(wù)。

　　時間回溯。

　　2008年末，正值金融危機爆發(fā)之時，時值張喜武剛剛履新，擔(dān)任神華集團董事長。剛剛上任，以他為首的神華高層提出的目標猶如重磅炸彈，“震驚業(yè)內(nèi)”。

　　“科學(xué)發(fā)展、再造神華，五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻番？！”四平八穩(wěn)的文字背后，難掩再造一個“神華”的決心。要知道，對于一個銷售收入1400億元的“煤炭巨人”來說，在嚴峻的大環(huán)境下，翻一番談何容易？

　　當(dāng)時，金融危機肆虐，神華面臨著極為不利的經(jīng)濟大環(huán)境——從2008年第四季度開始國內(nèi)煤炭價格一落千丈，神華煤價大幅回落，發(fā)電小時數(shù)也明顯降低。

　　但張喜武很有信心，“愈是在危機來臨時，我們愈要堅定發(fā)展的信心。”實際上，整個神華決策層的考慮是一致的：“危”也可能是“機”，關(guān)鍵是如何應(yīng)對，用什么手段去應(yīng)對。

　　“翻番不是一個數(shù)量概念，關(guān)鍵是如何科學(xué)發(fā)展。”“在戰(zhàn)略確定的前提下，實現(xiàn)目標，還要依靠機制突破和科技創(chuàng)新。”神華煤制油化工公司黨委書記林長平的話，代表著神華子公司落實再造“神華”的途徑。

　　“神東煤炭公司各礦地質(zhì)條件趨于復(fù)雜，生產(chǎn)長期處于飽和狀態(tài)，增產(chǎn)后勁有限，資源占有不足。”在接受科技日報記者采訪時，該公司負責(zé)人也考慮到難度。

　　對神華集團“煤、電、油、運”幾個板塊來說，他們面臨的難度又何止一點？

　　目標既定，困難重重，這是應(yīng)對考驗的時刻。從神東的突破中，管孔窺豹，我們可以看到神華集團在整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的努力。

　　2009年，神東生產(chǎn)原煤1.78億噸，超計劃1040萬噸，這1040萬噸是如何多采出來的？“神東從1994年起引進全套設(shè)備以來，從4.5米、5.5米、6.3米液壓支架國產(chǎn)化開發(fā)到井下膠輪車的國產(chǎn)化，可以說企業(yè)的每一步大的跨越，都伴隨著科技的引導(dǎo)與推進。”

　　當(dāng)然，相對于技術(shù)創(chuàng)新，神華在機制體制層面的突破更引人關(guān)注，這是“最難啃卻由不得不啃的骨頭”。

　　“原來在鄂爾多斯，我們神華有4個煤炭子公司。在2009年，集團把4家合并成為1家，即現(xiàn)在的神東公司。這可不是簡單地‘把4變成1’的問題。比如，原來這4家公司，你有你的搬運隊伍、檢修隊伍，我也有我的，各自弄各自的，不但‘小而全’，而且有強有弱，力量分散。這個時候有重新組合的話就非常強，專業(yè)化隊伍就形成了，效率就提高了。”

　　這位不愿具名的負責(zé)人表示，組合肯定會動一些人的利益，甚至也有人想不開。“原來的時候有些個人利益，但是這就像一支足球隊，整體利益要大于個人利益，即使個人不進球，但球隊贏了，就是勝利。”在神華集團長長的鏈條上采訪，這種“4變1”的故事并不少見。

　　“往返于600公里之間的年輕司機們，平均年齡居然只有25歲。”在神華目前最長的一條鐵路——朔黃鐵路運煤專線上，記者注意到這樣一個現(xiàn)象。

　　“不只是80后哦，還有400多個90后司機”，27歲的指導(dǎo)司機劉克巖還有些許靦腆。要知道，在鐵路系統(tǒng)，司機崗位向來是45歲左右的老司機的天下。

　　“這些都是年輕的‘老司機’”，朔黃鐵路紀委副書記孔祥先直言，“凡是上萬噸列車的司機，都是經(jīng)過層層挑選，技術(shù)非常扎實”。

　　李月亮便是其中的典型。從2002年中專畢業(yè)至今，這個年輕人一直工作在朔黃鐵路運輸一線上，他從最基層的學(xué)員起步，憑著能吃苦和善動腦的特點，從學(xué)員、副司機、學(xué)習(xí)司機、司機、司機長、直到擔(dān)任機務(wù)運管中心副主任，“一次次通過嚴格的考驗。”孔祥先也強調(diào)平臺：“別的地方?jīng)]有這種機制和平臺。”

　　不唯年齡，不唯學(xué)歷，年輕人正日益成為朔黃鐵路這條“能源大動脈”上的主力。

　　從神東到朔黃，從黃驊港到國華電力，這種技術(shù)、體制、觀念的創(chuàng)新并不少見。

　　按照神華集團科技發(fā)展部項目一處李全生的觀察，“它這個是有目標、有戰(zhàn)略規(guī)劃、有計劃、有具體措施的”，有了大膽的突破，科學(xué)的發(fā)展，結(jié)果自然“果熟蒂落”：“所以說2009年提出5年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻番，結(jié)果提前兩年就實現(xiàn)了。”

　　三年實現(xiàn)產(chǎn)值2800億元，“神華速度”不是跑出來的，而是創(chuàng)新從技術(shù)、體制、觀念等各個層面合力淬煉的結(jié)果。

　　挑戰(zhàn)“教科書”：他們改寫了歷史

　　如同一輛汽車包含核心技術(shù)和非核心技術(shù)，核心技術(shù)占少數(shù)，多數(shù)是由非核心技術(shù)組成。“神華模式”的特點在于：在核心技術(shù)領(lǐng)域建設(shè)自主研發(fā)力量，掌握自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)；在非核心技術(shù)領(lǐng)域通過戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式，整合、利用內(nèi)外科技資源提供技術(shù)服務(wù)。

　　這幾年，舒歌平博士“壓力很大”。

　　作為神華“煤制油”項目總工程師，某種程度上他的壓力是“自找的”。

　　“當(dāng)時項目前期準備采用一家美國公司的直接液化技術(shù)。但后來‘這種技術(shù)被我們推翻了’。為什么？我們團隊用這個技術(shù)做實驗，但驗證不出來，最后團隊又提出了一個新的工藝路線的方法，從而奠定了我們煤直接液化自主研發(fā)的技術(shù)基礎(chǔ)。這是最關(guān)鍵的。”

　　這是一次非常大膽的否定，但這也意味著后期一旦技術(shù)出現(xiàn)問題，責(zé)任和壓力都在舒歌平和同事們身上。

　　“核心技術(shù)必須由我們掌握，其他的共性的、非核心的可以交給市場。”因為面對煤、電、油、運四大行業(yè)，需求多、行業(yè)多，但研發(fā)人員和科技管理人員也就三五百人，這就是神華集團科技發(fā)展部總經(jīng)理顧大釗眼中“神華模式”的核心——如同一輛汽車包含核心技術(shù)和非核心技術(shù)，核心技術(shù)占少數(shù)，多數(shù)是由非核心技術(shù)組成的。在核心技術(shù)領(lǐng)域建設(shè)自主研發(fā)力量，掌握自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)；在非核心技術(shù)領(lǐng)域通過戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式，整合、利用內(nèi)外科技資源提供技術(shù)服務(wù)。

　　當(dāng)然，即使在核心技術(shù)的研發(fā)上，神華采用類似“將一項技術(shù)分段選擇不同合作方”的策略。

　　比如在準格爾能源公司的粉煤灰提取氧化鋁項目上，按照該公司生產(chǎn)技術(shù)部副經(jīng)理霍文的說法，就是將工藝、技術(shù)、設(shè)備制造與不同的研發(fā)機構(gòu)合作，“與航天科技集團、吉林大學(xué)、貴陽鋁鎂設(shè)計研究院分別開展工藝優(yōu)化、材料適應(yīng)性、設(shè)備型制、工業(yè)化系統(tǒng)放大及相關(guān)基礎(chǔ)研發(fā)工作”，自己再作為技術(shù)集成方，牢牢掌握核心。

　　45家子（分）公司，幾乎每家公司都有不少科研項目，自身研發(fā)力量有限，“堅持有所為，有所不為”的研發(fā)模式成為其共同點。

　　“我們明白自己該干些什么。”顧大釗認為，企業(yè)在神華這種開放式研發(fā)“神華模式”下定位很明確：首先是需求的主體，需求必須是企業(yè)提出來；第二是投入的主體；第三是研發(fā)組織的主體；成果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用的主體。

　　作為用來控制采煤工作面礦山壓力的結(jié)構(gòu)物，液壓支架是采礦的關(guān)鍵設(shè)備。在神華液壓支架本土化項目研發(fā)過程中，這種開放式創(chuàng)新模式的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮和體現(xiàn)。

　　神華是技術(shù)、裝備的使用方，不僅充分利用鄭州煤機、北京煤機這些傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)的成熟經(jīng)驗，還引入了之前并不從事煤機裝備制造的中國航天科技集團，借助其強大的研發(fā)實力和精細化制造與管理能力，成功實現(xiàn)了2.4—7.0米系列液壓支架國產(chǎn)化研制和應(yīng)用，打破了數(shù)十年國外幾家煤機制造企業(yè)的壟斷。僅2006年至2008年，神華使用本土化液壓支架35套，節(jié)約采購資金66億元，實現(xiàn)了一舉多贏。

　　邁克·戴維斯顯然是有“備”而來。去年，這個65歲的美國人剛剛經(jīng)過“全球海選”成為神華集團投資的北京低碳清潔能源研究所所長。

　　在接受本報記者采訪時，他毫不掩飾要將研究所打造成“全球最佳”的雄心——“小小”一個研究所，居然擁有18個國家“千人計劃”成員，清一色“海歸”，大多數(shù)都有在國外大公司擔(dān)任中層以上的經(jīng)歷，比如GE、美孚、雪佛龍、ABB等。

　　這是一次全新的嘗試，如同“神華模式”對于產(chǎn)學(xué)研的拓展，北京低碳所的運行機制打破的是教條——采取類似教授治校的方式，凝聚世界一流人才的力量并形成合力。

　　“你可以說在中國的土地上，它的運行類似于‘特區(qū)’。”邁克這樣定位自己的角色：“自己只是協(xié)調(diào)者，把大家的潛力激發(fā)出來，合力做成大事情。

　　在研究所之外，神華建設(shè)了“煤直接液化國家工程實驗室”“國家能源煤炭清潔轉(zhuǎn)化研發(fā)（實驗）中心”，求賢引才，現(xiàn)在已把這2個實驗室打造成了相關(guān)工程領(lǐng)域技術(shù)研發(fā)的最權(quán)威機構(gòu)。

　　研究所、實驗室、研發(fā)中心，等待這些研發(fā)平臺的使命，正如邁克·戴維斯所言，“我們知道煤炭的價值所在，渴望研發(fā)出世界級的成果，并轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。”

　　10年間，神華這塊強大的磁石，吸引了國內(nèi)外100多家各類研發(fā)機構(gòu)的專家、學(xué)者和技術(shù)人員近2萬人次參與了200多個科技創(chuàng)新項目的研發(fā)。

　　“真正的研發(fā)活動可以是一些高校和研究機構(gòu)，但是研發(fā)的組織方還是我們。”顧大釗說，“這就是我們這么多年探索得出的結(jié)論。”

　　四代人接力：“神華模式”不是一天形成的

　　“篳路藍縷，以啟山林”，誰能體會到創(chuàng)業(yè)者的艱辛？回眸神華發(fā)展史，猶如一部波瀾壯闊的大型歷史劇，有高潮、低潮，有鮮花、荊棘；得益于不同時期的神華人前赴后繼，不懈努力，神華達到了今天的高度。

　　神華17歲了。

　　這并不是一個年齡的概念。如果加上前期項目開發(fā)建設(shè)并持續(xù)至今的27年，“年輕”的神華可謂閱遍滄桑。

　　“羅馬”不是一天建成的，神華之路和神華模式也經(jīng)過長時期的歷練和沉淀，乃至今天成型。

　　從當(dāng)初的白手起家，到如今的6359億元資產(chǎn)，世界500強第293名。有人說，神華17年的發(fā)展印證了“天時、地利、人和”之說。

　　天時，是指神華誕生于改革開放的年代，在解放思想和實事求是的時代思潮下，他盡情施展；而國家對能源產(chǎn)業(yè)的重點傾斜，又使他“如虎添翼”；地利，是指在重要的歷史關(guān)口，神華總能做出正確的選擇，即使驚險也最終安然趟過；而人和，不僅僅指神華與各方關(guān)系一直比較融洽，更關(guān)鍵的是對這艘“千億巨輪”來說，掌舵者的果敢、智慧、能力乃至前赴后繼，最終趟出一條別具特色的“神華之路”。

　　“篳路藍縷，以啟山林”，誰能體會創(chuàng)業(yè)者的艱辛？回眸神華發(fā)展史，猶如一部波瀾壯闊的大型歷史劇，有高潮、低潮，有鮮花、荊棘；得益于不同時期的神華人前赴后繼，不懈努力，神華達到了今天的高度。

　　1995年，神華集團剛剛建立。此時，這個“生于憂患”的國企面對著怎樣的境況呢？

　　其時，無論從產(chǎn)煤規(guī)模，還是作業(yè)機械化程度上，我國煤炭工業(yè)都落后于世界平均水平。因此，作為投資規(guī)模僅次于三峽工程的“神華工程”，要突破這種“瓶頸”，出路何在？第一代神華人在苦苦思索，尋求答案。

　　那個時期，神華集團在努力構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈條：開發(fā)經(jīng)營神東煤田及其配套的鐵路、電站、港口、航運船隊等項目，以及與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，橫跨陜西、內(nèi)蒙古、山西、河北4省區(qū)，融匯煤炭、電力、鐵路、港務(wù)、航運五大行業(yè)。

　　“第一代神華人，以戰(zhàn)略家的眼光超前謀篇布局，促進了神華集團的成立，奠定了神華礦、路、電、港、航一體化開發(fā)、產(chǎn)運銷一條龍的神華發(fā)展模式。”創(chuàng)業(yè)不易，很多親歷者會慨然長嘆。

　　“那時候，我們理解的市場經(jīng)濟就是三句話：‘作為一個企業(yè)，生產(chǎn)的東西你要賣出去’；‘賣出去的東西要賺錢’；‘借了錢就要還債’。”

　　這是從1998年到2003年之間的五年，“市場經(jīng)濟”的意識和“務(wù)實”的做派讓神華更加腳踏實地。

　　其時，煤炭市場蕭條，供大于求，價格急劇下滑。國家對神華集團將要建成的生產(chǎn)規(guī)模期望值很高，而神華當(dāng)時的六七百萬噸年生產(chǎn)量已經(jīng)過剩，賣不出去。

　　“即使在那個情況下，神華集團提出要把煤炭規(guī)模搞上去，所以我們1996年的時候，煤炭年產(chǎn)量也就是700萬噸，到后來一年大概以千萬噸的步伐往前走。相當(dāng)于一年增加了一個礦務(wù)局。所以到2003年時，已經(jīng)突破億噸了。當(dāng)時國家發(fā)改委發(fā)來賀信。”

　　這段時期，得益于神華人的智慧與魄力，神華集團的成就為以后打了一個很好的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)時，神華在爭取自己的電廠，“這樣1/3的煤炭我可以自己消耗”；但比起建礦井、建電廠，“煤制油”計劃的實現(xiàn)是最令人頭疼的，但公司領(lǐng)導(dǎo)層相信鐵杵磨成針，再向上層匯報時，“一次不行就兩次，第三次也就肯定攻下來了”。最后，神華確實攻下來了。

　　改革的酸甜苦辣咸只有當(dāng)事者才能體味。如果說第一代、第二代神華人為集團未來的發(fā)展打下了一個好的基礎(chǔ)，那么第三代神華人則“將神華的大廈建了起來”。

　　2005年，神華提出“開疆拓土，重整河山，做大做強，再創(chuàng)輝煌”戰(zhàn)略。

　　在此思路下，集團通過收購、新建、重組等方式擴張煤炭板塊，其觸角深延至內(nèi)蒙古、寧夏、新疆、陜北、晉北等省區(qū)等地，組建起6大煤炭資產(chǎn)群，圍繞于煤炭核心資產(chǎn)，電力、鐵路、港口、煤化工等一體化產(chǎn)業(yè)鏈迅速布局完成。

　　4年后，即2009年底，神華煤炭產(chǎn)量超過3億噸，提前11年完成目標，并成為世界第二大煤炭供應(yīng)商；電力總裝機接近2000萬千瓦，入圍中國10大發(fā)電集團之列；運營了1400公里的鐵路，黃驊港和天津煤碼頭的總裝船量超過1億噸。

　　該年，神華銷售收入首次邁入“千億元俱樂部”。

　　“信心、戰(zhàn)略、變革、責(zé)任”，這是2009年，神華人談及發(fā)展目標時提及的8個字。

　　如果上一代人將神華大廈建立起來，那么新一代神華人在前3年時間里，幾乎再造了一個大體量的神華，“把神華帶到一個全新的高度上”。

　　這是一個頗具雄心的目標，那就是“科學(xué)發(fā)展、再造神華，五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻番”。

　　要知道，在起始階段，神華集團面臨的形勢十分嚴峻：在金融危機的沖擊下，煤炭產(chǎn)業(yè)并不景氣。2011年神華集團產(chǎn)運銷多項關(guān)鍵指標攀上新臺階，煤炭產(chǎn)量超過4億噸、銷量突破5億噸，鐵路運量超過3.2億噸，黃驊港吞吐量過1億噸，發(fā)電量突破2000億千瓦時，企業(yè)營業(yè)收入2800億元，提前兩年實現(xiàn)“五年經(jīng)濟總量翻番”的目標。

　　“神華成就了一個奇跡”，這是很多關(guān)注神華的觀察者的看法。

　　也許，在神華人內(nèi)心深處，藏著一個“更大的夢”——在“翻番”之后，神華又啟動“五年經(jīng)濟總量再翻番，建設(shè)具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業(yè)”的戰(zhàn)略。

　　這是另一段波瀾壯闊的故事。

　　故事剛剛開始。

 　　（本文章摘自5月30日《科技日報》）