中國化工沒有選擇通過企業改制、上市把企業私有化、民營化，而是通過不斷努力，把企業做成了名符其實的國有企業、中央企業。除了他們懷揣的化工強國夢以外，中國化工人還深刻認識到，化學工業是一個國家的基礎工業，關系到人民群眾生活質量、國民經濟健康發展，必須將它提高至“在國民經濟中的主導地位”上來，才能更好地發揮社會主義制度的優越性，才能在復雜多變的國際環境中不受人所制，才能增強國有經濟的活力、控制力和影響力。

　　作為共和國的長子之一的中國化工集團公司，從2004年藍星公司與昊華公司合并—重組成立以來，秉承“興業報國”的企業理念，致力于把政治使命和社會責任融入企業發展戰略，歷經了風雨坎坷，終于以一流的品牌、一流的服務、一流的業績成為支持中國經濟的中堅力量，并躋身“世界 500強”的行列，為中國經濟社會發展作出了顯著的貢獻。

　　中國化工集團公司發展的歷程見證了超常規、跨越式發展帶來的巨大變革。在此期間，中國化工集團公司歷經了三次巨大變革的時期：前10年，藍星清洗，一項技術帶出一個產業；后10年，兼并重組，在助推國企解困中快速成長；新 10年，著眼全球，做大化工新材料產業。中國化工集團公司的每一次變革，都是一次實質性的飛躍；她的每一步跨越，都在詮釋著中國改革開放深入開展的艱辛和努力；她的每一步成長，都在印證著中國改革開放的收獲和成果。

　　策略定位超常規的發展路徑

　　1984年的中國，黨的十二屆三中全會通過關于經濟體制改革的決定，標志著中國改革總體思路的一次重大突破，從批判“社會主義商品經濟論”轉到肯定社會主義經濟是“有計劃的商品經濟”，標志著中國改革從局部試點開始轉向以市場為取向的全面改革。

　　經濟體制變革接連出招，撼動著人們開始覺醒的神經。變數，讓年輕人躍躍欲試。1984年，可以說是中國現代公司的“元年”，當今中國的許多“標桿型”企業在該年誕生，例如聯想、海爾和萬科等，藍星清洗也誕生在此時，只是與這些企業出生在北京及沿海城市不同，藍星出生在西北的蘭州市。當時，中國以自主技術開發新產品并占領市場的企業極少，藍星清洗和1986年成立的北大新技術公司（北大方正的前身）是其中的代表性企業。

　　藍星清洗發端于一項發明專利，該項技術由座落在西部化工城蘭州的化工部蘭州化工機械研究院自主開發，但報獎之后就束之高閣。1984年，時任化工部化工機械研究院團委書記的任建新決定創辦公司，以企業經營組織形式推廣該技術。在經過市場和技術雙重開發的艱苦努力之后，藍星清洗探索出一個全新的技術成果商業化、市場化和產業化的商業模式，成為中國企業中自主技術創新的先行者。

　　就這樣，藍星從清洗第一把茶壺賺 2角錢開始，走出了一條利用自主專有技術開拓國內外市場的創新之路。在這10年里，藍星完成了從無到有的原始資產積累。這項技術不僅洗出了一個企業，還開創了一個新興的巨大產業。

　　1995年，經國家批準，藍星清洗公司從蘭州遷到北京，1996年藍星清洗股票在深圳成功上市。為解化工部的國企困境，藍星第一個接手的是江西星火有機硅廠，從此開始了在化工新材料產業領域的布局。

　　同是化工部旗下的江西星火廠有機硅裝置28次開車失敗，1997年化工部領導派任建新帶領藍星公司進駐星火廠一試，藍星憑借刻苦和經驗，一試成功。星火廠的試車成功，標志著后來“藍星兼并重組國有困難企業模式”正式啟動。此后藍星公司以兼并重組星火廠的程序和經驗為范本，讓藍星的并購行動一發不可收。其先后實施了四次較大規模的兼并重組。第一次是1995年到1999年，收購了10家化工企業；第二次是1999年到2000年，面臨國家科研院所改制時，接收了5家科研院所；第三次是2001年，接收了39家原軍隊保障性企業；第四次是2002年至2003年，兼并、接收了8家石化企業。

　　在這10年里，藍星總共收購了107家企業，通過重組整合，利用藍星的管理、技術、項目、市場、機制、品牌和資金等優勢，使這些企業競爭力明顯提高。可以說，第二個10年，藍星是在幫助困難企業解困的過程中成長為資產達到200億元的國有大型企業。如果說，前10年藍星完成了中國化工第一階段資產的原始積累，那么，后10年藍星是在兼并重組、助推國企解困中快速成長的。

　　2004年，藍星與原化工部所屬企業重組成立中國化工集團，任建新任總經理。由此，中國化工開始了新10年的輝煌歷程。成立之始，中國化工便在產業鏈中明晰了自己的角色和定位，即“老化工、新材料”，在重組改造我國傳統化工企業的基礎上發展化工新材料，既不與上游爭資源，也不與終端爭市場，靠的是科技創新，形成技術優勢，在差異化發展過程中形成企業競爭力。

　　2006年1月17日，中國化工收購了全球第二大蛋氨酸生產企業——法國安迪蘇集團100%的股權。這是中國化工在海外的第一次并購，也是當時中資企業在法國工業領域的最大并購。海外并購拓展了中國化工在特種化學品和化工新材料領域的產業格局。

　　為實現協同效應，解決化工新材料的上下游配套問題，2006年10月26日，中國化工100%收購了法國羅地亞公司有機硅及硫化物業務項目。并購后，中國化工成為中國企業在歐洲最大的境外投資企業，其有機硅單體生產能力將達到42萬噸，躍居世界第三。

　　從組建到 2011年年底，中國化工資產總額由230億元增至2485億元，是成立之初的10.8倍；主營業務收入由152億元增至1724億元，是成立之初的11.3倍。由此看來，中國化工在新10年的發展，是著眼全球，做大化工新材料產業的10年。目前，中國化工正日益成長為一個具有較強競爭力的跨國企業。2011年，中國化工集團公司進入世界500強。

　　國際并購實現跨越式發展

　　變與不變，天之大道。中國化工的戰略定位是“老化工，新材料”，即傳承幾代化工人的基業，在重組改造國有化工企業的過程中發展化工新材料，并適當向上下游延伸，在化學工業關鍵領域和重要行業體現活力、控制力和影響力。與許多國有大型企業相比，這一企業戰略具有明顯的“自主創新性”。

　　創新本身并非目的，它只是實現企業戰略的重要手段之一，創新的數量和種類必須與企業的戰略相吻合。只有在企業戰略指導下的創新行動，才是有效和有價值的創新。

　　中國化工在成立初期就制定了具有“自主性”的企業戰略，突破了中國企業多年來形成的“我也是”（Metoo）戰略思維定勢；同時，在企業戰略指導下明確了創新方向和途徑。集團下屬的若干企業也在總體戰略的指導下，采取以“多重組合”為特色的技術創新戰略行動。

　　正如任建新所講的那樣，除舊布新，完善自我。正如揚帆沉舟側畔，又如鳳凰浴火重生，中國化工開始了國際化經營的破冰之行。審視中國化工近年來的發展實踐，“國際并購”是中國化工最大的亮點，也使其在眾多央企中脫穎而出。

　　為了改變集團組建之初，關鍵技術缺乏、產業基礎薄弱、主業競爭力不強的狀況，中國化工提出通過國際并購推進公司國際化經營。2006、2007兩年間，中國化工就完成了法國安迪蘇公司、澳大利亞凱諾斯公司、法國羅地亞有機硅公司100%股權等4筆海外收購。

　　通過收購法國安迪蘇公司，中國化工獲得屬于具有知識產權的世界一流蛋氨酸生產技術和整套研發體系，填補國內此項技術的空白，同時能夠擁有 794項專利，直接掌控飼料添加劑的國際品牌和成熟的全球營銷網絡。通過收購澳大利亞最大的乙烯生產商和唯一的聚乙烯生產商凱諾斯，中國化工引進了凱諾斯先進的技術和管理理念，僅 2年多的時間，凱諾斯所創造的經濟收益就遠遠超過了并購成本。而法國羅地亞有機硅公司是國際上重要的有機硅生產商，規模在全球名列第五，其生產技術在國際上處于領先地位，擁有研究能力居行業第二位的研究機構。

　　2011年，中國化工又完成了兩筆重大海外收購，一是全資收購了在硅材料、鑄造品、碳素、太陽能級多晶硅等行業處于全球領先地位，擁有多項世界領先的技術，在世界各地申請了 3299項專利的挪威埃肯公司；二是控股全球最大的非專利農藥生產商且有著 66年歷史的以色列馬克西姆—阿甘公司，此項目對于促進中國農業生產安全，提高糧食、食品安全，推動我國農藥行業技術進步、產業升級、提升環保技術、增強國際競爭力具有重大戰略意義。

　　中國化工的海外并購是成功的，它不僅體現在收購過程本身，還體現在收購后海外企業創造的經濟效益。安迪蘇公司收購以來，銷售收入增長了3倍，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）增長了10倍，利潤總額穩居集團首位，回良玉同志在歐洲訪問時專程到工廠視察，給予了高度評價。2011年，6戶海外企業合計實現營業收入437.7億元，占集團總收入的24%，實現利潤32.7億元。

　　發揮海外并購企業與國內所屬企業的協同效應，服務中國相關產業發展，是中國化工的最終目標。

　　在選擇收購對象之時，中國化工就是根據自身產業匹配度來定奪的。2010年中國化工從安迪蘇引進技術在南京建設14萬噸/年蛋氨酸項目，第一期項目將于2013年投產，此項目將解決我國蛋氨酸長期依賴進口的問題。中國化工集團所屬沈化集團積極與凱諾斯公司發揮協同效應，引進凱諾斯先進的技術和管理理念，進行了包括專家駐場指導，技術交流及互訪等多種合作。特別是凱諾斯的安全管理體系，被引入中國化工的多家所屬企業發揮作用。在成功收購法國羅地亞有機硅公司后，中國化工利用羅地亞的先進技術對國內有機硅業務進行整合，有機硅單體的年生產能力已達到82萬噸，生產規模躋身世界第二位。同時抓住中國和亞洲地區對有機硅下游產品需求強勁的市場機遇,中國化工正在全面實施利用法國羅地亞的下游產品技術在中國新建下游產品基地的計劃以及已有項目的技術改造。而2011年收購埃肯公司后，中國化工不僅獲得了從金屬硅——有機硅——多晶硅完整的硅產業鏈，并擁有了世界最先進的冶金法太陽能級多晶硅生產技術。而由于MAI的加入，中國化工的農藥生產規模一舉升至全球第六位。

　　這是一條創新方式體現為內部創新與并購創新結合的成功之路。中國化工在2005年之前主要采取內部創新的方式，例如，藍星清洗在化學清洗技術領域、江西有機硅廠在有機硅單體技術領域，以及若干科研院所在其科研開發項目上。2005年之后，中國化工在海外成功實施了多項跨國并購，從而開拓了并購創新的新方式。跨國并購的動機之一就是要獲取外國企業的專利技術，并將其與國內技術相結合，從而達到控制某品類關鍵核心技術和占據全球市場份額的雙重目的。

　　除了海外并購，中國化工還積極引進海外戰略投資者，通過藍星公司整體改制方式引進美國黑石集團 6億美元戰略投資，實現了國有資產增值，同時以引資帶動“引制”，建立了與國際接軌的規范的現代公司制度。

　　中國化工“走出去”工作得到了胡錦濤、溫家寶、賀國強等中央領導和有關部委的關心和支持，肯定了中國化工“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高”的做法。國資委王勇主任2011年在視察了凱諾斯后，稱贊凱諾斯是央企國際并購的典范。

　　創新管理打造持續競爭力

　　“知其不可為而為之，則凡事皆可為。”2008年，美國次貸危機最終引發了波及全球的金融危機。危機考驗著企業的韌勁，危機也醞釀著行業的變局，在充分市場競爭中一路摸爬滾打過來的中國化工人，該做出怎樣的應答？

　　危局求變，乃千古不變之法，但知易行難。經驗表明，每次經濟危機都是一次世界經濟的重新洗牌，都會有一些新的產業興起，一批企業快速發展，同時也有一些產業衰敗，一批企業出局，世界就是在否定之否定中循環上升、不斷發展。

　　近年來世界化工巨頭逐漸把制造業向中國轉移，加劇了國內產能過剩和成本競爭。國際金融危機及歐債危機的爆發，更使全球化工業進入嚴冬。在這種條件下，仍靠加大投資、上新項目的方式進行結構調整，顯然行不通。因此，任建新總經理提出：“我們不能僅靠投資、擴規模來發展，工作的重點要放在管理變革方面。”只有透過現象看本質，抓住機遇，發揮優勢，轉變方式，加快變革的企業，才能獲得持續發展的動力，才有可能在應變中保持基業長青。經過反復對比，中國化工找到了通過WCM/CI（世界級制造/持續改進）實施管理變革、優化存量結構，最終實現內涵式發展的辦法。

　　他們從2008年開始向全球頂尖咨詢機構進行咨詢和論證，并制定了具體工作思路：針對他們現有存量利用率不高、許多裝置達不到設計產能的實際，按照全球最佳實踐標準，通過持續改進、精益生產和世界級制造，在保證安全和質量的前提下，首先實現裝置滿負荷運行；在此基礎上，提升裝置產能20%—50%；其后，通過脫瓶頸改造、技術進步再提升50%。

　　為了做好“人”這一最關鍵因素的工作，他們不惜花重金聘請全球最好的咨詢機構對集團公司、各專業公司以及三級企業的經營管理人員和業務骨干，進行了多批次、多層次、大力度的培訓，任建新等集團公司領導帶頭聽課。通過3年的努力，他們已經培養出150名黑帶，650名綠帶，近2.8萬名黃帶，帶級人員覆蓋率已達20%以上。這些人員通過2萬余個精益六西格瑪項目和現場改善項目，已經累計為企業創造財務收益7億元以上。

　　開展WCM/CI項目，不僅能開源節流，還能助企業扭虧為盈。中國化工所屬昊華鴻鶴化工股份有限責任公司就是一個有力例證。這家企業2010年虧損近4億元。2011年初，新領導班子上任后，大力開展WCM/CI管理變革，通過一大批持續改進項目，公司在當年就實現扭虧為盈。

　　實施WCM/CI管理變革以來，中國化工所屬企業發生了深刻變化。首先，人的思維方式變了。其次，管理方法變了。再次，職工隊伍變了。

　　同時，推進信息化建設，促進“兩化融合”一直是中國化工近幾年主推的一項重點工作，或許這對于那些跨國公司或者新成立的民營企業來講已經不是問題，但對于中國化工所屬的相當一部分信息化底子很薄的老國企來說，卻非易事。

　　中國化工對自己的信息化建設有著清醒的認識，一上來就是與世界一流的信息咨詢公司合作，對標國際一流化工企業，引入全球化工最佳實踐。通過信息化導入國際先進理念，變革原有管理方式，并用信息系統固化管理流程。目前，中國化工努力實現了經營模式專業化、核心業務集中化、業務流程標準化、資源能力共享化以及供應鏈的高度協同。同時，中國化工加快了 ERP、協同辦公、KPI、視頻會議系統、網站群建設、網絡培訓系統等信息化項目的實施，提升工作效率與決策的科學化，并成立數據中心為信息系統的運維及深化應用提供支持。

　　經過不斷努力，中國化工信息化建設和管理水平都大幅度提升，2011年被國資委評為央企信息化A級單位，被工信部評為“兩化融合”優秀單位。

　　以人為本構建企業軟實力

　　企業的軟實力是一種無形的實力，看不見、摸不著，但與企業硬實力相比，更能決定企業的可持續發展和基業長青。那么，企業該如何重視和建設軟實力？中國化工在傳統文化中尋求幫助，人本管理、和合管理、無為管理和正己管理均提供了破局之道。

　　1990年，藍星工業清洗業務遍及全國，許多員工常駐外埠或常年出差在外，為解決員工子女暑假期間管理與教育上的后顧之憂，總經理任建新提議舉辦夏令營。此后，夏令營固定為每年一屆，營員為年齡在 7—15歲之間的員工子女。夏令營每年圍繞“關心藍星下一代的成長”這一核心理念確定不同的主題。

　　藍星夏令營成為我國唯一一個由企業為其員工子女舉辦的活動，并持續長達20多年，累計投入經費達7000多萬元，夏令營的組織形式隨之走向專業化。隨著藍星業務走向世界，藍星夏令營也成為中外文化融合的突破點。從2009年開始，藍星把夏令營活動擴展為國際夏令營，組織海外企業員工的子女同國內企業員工的子女一同參加了藍星夏令營活動，一方面使海外員工感受到了在藍星大家庭里他們同等重要，另一方面把這種文化融合與交流擴展到下一代身上，讓他們在孩童時期就建立深厚的友誼。通過海外員工子女參加藍星夏令營，反過來又增進了子女家長即海外員工對藍星公司的進一步了解和認同感。

　　同時，藍星公司為解決系統內富余員工的分流安置問題，1995年創辦了馬蘭拉面，并優先提供給轉崗職工承包經營。作為藍星特有的職工安置方式，馬蘭拉面至今在全國及海外建立了400多家連鎖店，創造了1萬多個就業崗位，在推動企業發展的同時，創造了大量就業，支持了和諧社會的建設。

　　以保護化工遺產和傳播化工知識為初衷，中國化工投資近1000萬元，建設了中國第一家由企業出資建立的化工行業博物館，并于2008年正式投入使用，這是中國化工另一塊社會責任品牌。博物館記錄了中國化工行業發展的艱辛歷程與偉大成就，傳播了化工行業知識，培養了青少年學習化學課程的興趣，為建設創新型國家創造了良好的氛圍。

　　作為化工行業的中央企業，“中國化工零排放”既是國家“十一五”發展規劃的要求，又是中國化工自身發展的內在需要。中國化工高層決策者突破傳統的“污染治理”思維和模式，提出了以“三重創新（技術創新、管理創新和機制創新）”實現“零排放”，把自主創新與節能減排有效地結合起來。“十一五”期間，中國化工實施離子膜節能新技術改造、節能鍋爐技術改造、企業能量系統優化等規模以上節能減排重點項目 40項，項目總投資合計46.05億元，項目形成的節能量合計為162.12萬噸標煤/年。

　　中國化工打造企業軟實力的腳步從未停留。中國化工及其成立前的企業藍星總公司從2001年開始至今，實施企業干部隊伍培育工程，十余年累計選送1000余名各級管理者赴中央黨校進行系統培訓，展開了學習型企業、建設學習型黨組織的具體實踐。與此同時，中國化工每年出資1000萬元，面向中國化工行業和全社會設立“中國化工科技基金”，資助科技人員從事化工技術領域的自主創新活動。該基金主要資助技術研究與開發活動，今后將會向“風險投資基金”方向發展。這既是企業內部創新發展的需要（外國大型化工企業都有這方面的成功經驗），又是企業承擔社會責任實現社會創新的主要途徑。

　　中國化工上述一系列的舉措，逐步形成了中國化工的軟實力和企業文化內涵。

　　中國化工集團實踐的啟示

　　中國化工集團近幾年“聚變級”的成長壯大是國有企業改革深入發展、中國經濟成功步入世界舞臺的一個縮影，中國化工集團的創新實踐，在穩固國有經濟地位、增強國有經濟競爭力、轉變國有經濟增長方式、展現國有經濟公眾形象等方面，給我們提供了多方面的深刻啟示。

　　國有經濟在國民經濟中的主導地位是國有經濟發展的正確定位。中國化工沒有選擇通過企業改制、上市把企業私有化、民營化，而是通過不斷努力，把企業做成了名符其實的國有企業、中央企業。任建新總經理的個人選擇也感染和帶動了一大批藍星人及中國化工人，跟隨他一同堅持并穩固企業的國有經濟底色。除了他們懷揣的化工強國夢以外，中國化工人深刻認識到，化學工業是一個國家的基礎工業，特別是在新時期，基礎化學品、材料科學、生命科學、環境科學是關系到人民群眾生活質量、國民經濟健康發展的關鍵科學，因此必須將這些學科產業化的經濟主體提高至“在國民經濟中的主導地位”上來，才能更好地發揮社會主義制度的優越性，才能在復雜多變的國際環境中不受人所制，才能增強國有經濟的活力、控制力和影響力。

　　增強國有經濟的競爭力，特別是核心競爭力，是國有經濟發展的堅實基礎。國有經濟是國民經濟發展的命脈，國有企業的興衰強弱直接關系著國有經濟的發展。中國化工對核心競爭力有著全方位的理解，他們認為，企業的核心競爭力不僅有產品競爭力，還有創新競爭力和管理競爭力。藍星公司當年即是以一項工業清洗專利技術起家，因此中國化工一直以來高度重視科技創新，在研發投入上舍得花錢，對科技工作者舍得獎勵，其旗下的24家科研、設計院所也與所屬企業形成了良性互動，通過國際并購解決關鍵緊缺的技術來源，使科技成果經濟效益產出最大化，使集團公司整體的科技創新競爭力大大提高。中國化工的實踐證明，創新競爭力和管理競爭力的提高對于國有企業的核心競爭力是一種內在的、本質上的提升，也是國有經濟發展壯大的堅實基礎。

　　轉變經濟發展方式是當前國有經濟發展的首要任務。黨的十七大提出“轉變經濟發展方式”，并把它作為“關系國民經濟全局緊迫而重大的戰略任務”，這是認真總結實踐經驗和深化理論認識的結果。中國化工以海外并購為例，區別于其他央企著眼于上游資源、終端市場份額的海外并購，成功完成了企業發展方式的轉變。中國化工未來“3+1”的產業戰略格局（即材料科學、生命科學、環境科學和基礎化工），正是基于對國際化工行業趨勢的科學評估和對自身發展方式轉變的深刻認識基礎上提出來的。

　　展現國有經濟公眾形象是改善當前國有經濟發展外部環境的關鍵所在。國企改革進入深水區，外部環境也日趨復雜。中國化工一直處于市場開放、競爭充分的環境中，但時時刻刻仍不忘企業承擔的社會責任。他們低調謹慎，身體力行。作為有著14萬職工的大型央企，中國化工關愛員工，企業發展始終圍繞著職工發展和職工家庭幸福，形成了一種“不要帶血的利潤”、“天生我材必有用”、“人和人是相互依賴著生存的”等優秀的企業文化；作為一家化工企業，中國化工關愛環境，始終將安全、環保排在效益、成本之前，“零排放”等環保理念和標準一直是衡量企業所有化工項目的第一門檻；作為一家不斷經歷兼并重組國有困難企業發展起來的大型央企，中國化工關愛社會，不把包袱留給社會，始終堅持在發展中去排解困難，同時也為社會發展盡一份力所能及的力量，走出了一條有中國特色的國有企業發展之路。

　　總之，國有企業既是我國現代企業制度和現代市場經濟的本質特征之一，又是我黨執政的不可替代的重要經濟基礎和中國特色社會主義的獨特優勢所在。中國化工的自主創新實踐表明，中國化工擁有中國企業極少具備的自主創新“基因”——藍星清洗的自主技術創新和戰略創新，這種“基因”成為藍星集團自主創新能力的核心，進而成為中國化工集團公司的“綜合學習基礎”。這種“綜合學習基礎”決定了中國化工的戰略邊界和自主創新戰略的定位和方向，成為中國化工創新型企業建設的“支點”。追求“自主知識產權的價值創新”是中國化工自主創新的戰略目標。歷史已經證明并且還將繼續證明，國有企業在改革開放中重獲新生、在市場競爭中壯大成長、在國際角逐中集體崛起，正是中國特色社會主義事業強大生命力的重要體現。

　　（本文章摘自6月25日《學習時報》）